Он пока ещё не назначен постоянным руководителем,а только и. Скажите, назначат его на это место


О вреде работы в одном кабинете начальника и подчинённого

О вреде работы в одном кабинете начальника и подчинённого

Успех любой компании во многом зависит от ее человеческого капитала. Не секрет, что одним из важнейших элементов мотивации сотрудников является комфорт офисного пространства. Особенно этот тезис актуален в организациях, где штатная структура состоит из некоторого количества отделов. Сотрудникам в процессе работы приходится много общаться и обмениваться информацией. И эффективность работы напрямую зависит от того, насколько комфортно служащие чувствуют себя на рабочем месте.

Оптимальная организация рабочего места и ощущение комфорта в офисе зависят не только от эргономических параметров. Хочу рассмотреть ситуацию, когда начальник и подчинённый сидят в одной комнате при кабинетной системе планировки помещений. И как, при прочих благоприятных условиях (хорошее освещение, удобная мебель, наличие кондиционера и т.п.), это отражается на психологическом состоянии обоих.

При очевидных плюсах (оперативность передачи информации, контроль, прозрачность действий) есть и немалый перечень минусов. Неуверенный в себе подчинённый сначала подумает, прежде чем в очередной раз встанет из-за своего стола. Зачастую происходит отвлечение сотрудника от задач, которые он себе запланировал (работник рассчитал примерное время на их выполнение, но от начальника периодически поступают команды приоритетной важности). От этого и возникает у сотрудника эмоциональное напряжение, которое впоследствии очень плавно перетекает в недовольство, повышение критичности к руководителю.

А вот если задачи поступают последовательно (например, на планерках раз в неделю), сотрудник может самостоятельно организовывать свою деятельность и тем самым повышать ее эффективность.

Начальник и подчиненный изначально находятся в неравном положении. Поступая на работу, человек соглашается на определенную роль, а именно — на роль подчиненного. Внутренне он может соглашаться или не соглашаться со своей ролью в конкретной организации, но он обязан хорошо ее исполнять. Суть отношений «начальник – подчиненный» была подмечена ещё Петром I, когда он издал указ, гласивший: «Подчиненный перед начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство». Сейчас это положение воспринимается как гротеск, но определённая мудрость в нём есть.

Обращусь к Берну и его трансактному анализу. Общение между коллегами – сотрудниками отдела, чаще всего, общение двух Взрослых. Это честные простые трансакции, которые обычно имеют место при продуктивной работе. По линии В-В (Взрослый – Взрослый) мы обмениваемся информацией. Такую трансакцию можно назвать параллельной. Здесь конфликта нет. По линии В-В мы работаем, по линии Д-Д (Дитя – Дитя) любим, развлекаемся, по линии Р-Р (Родитель – Родитель) сплетничаем. Данные трансакции протекают так, что в психологическом отношении партнеры равны друг другу. Это трансакции психологического равноправия, и пока трансакции параллельны, процесс общения будет протекать гладко и долго.

А общение начальника и подчинённого – это чаще всего общение по линии Р-Д (Родитель – Дитя) — возникает в ситуации опеки, подавления, заботы. Непараллельное общение, отсюда – поздно или рано классический конфликт. Это трансакции психологического неравноправия, начальник «тиранит» подчиненного. И обязательно наступит момент, когда кто-то не выдержит тирании, и эти отношения закончатся разрывом.

Удерживаются эти отношения существующими связями по линии В-В, и закончатся они тогда, когда отношения В-В себя исчерпают, т.е. разрыв произойдет тогда, когда подчиненный получит высокую квалификацию или материальные блага. Вот почему многие работники увольняются, как только заканчивают одновременное с работой обучение, переезжают на другую квартиру или свершается что-то ещё, ради чего они преодолевали напряжение, и что является компенсацией за этот некомфортный период в их жизни.

Если отношения и после этого сохраняются, то непременно развивается конфликт, начинается борьба. Как на неуравновешенных весах, тот, кто был внизу, будет стремиться подняться наверх и опустить вниз того, кто был наверху. В крайних своих выражениях отношения Р-Д — это рабско-тиранические отношения.

Когда одна из сторон забывает о необходимости играть определенную роль (постоянно играть роль невозможно), между ними возникают неформальные отношения, амплуа меняются, происходит расшатывание каркаса субординации, и всё это — прямой путь к конфликту. Иногда люди не отдают себе отчета в том, что занимаются манипулированием, иногда делают это сознательно, и может получиться так, что роли поменяются, и исполнителем станет руководитель, а контролирующим – подчиненный (пресловутые «обезьяны на шее»).

В основе манипуляций всегда лежит использование слабостей собеседника. Никто не желает показаться трусом, нерешительным, жадным, неумным. Наоборот, каждый желает выглядеть достойно, быть великодушным, оказывать покровительство, значимость, хорошо выглядеть, получить похвалу и т. д.

Если подчинённый – зрелая, грамотная личность и при этом старается не нарушать правила игры, не выходить за рамки своей роли, он вынужден делать над собой постоянное усилие, чтобы соответствовать роли, контролировать рамки амплуа, что неминуемо заканчивается стрессом. По природе своей человеку свойственно контролировать других людей, но сам он не терпит постоянного контроля над собой.

Рабочее место для человека – его плацдарм, инструмент, средство для работы. Но это ещё и – тыл, место, где работник может собраться с мыслями, спокойно поразмышлять, проанализировать, сгруппироваться для очередного прыжка. Снять маску, наконец. А работа рядом даже с самым демократичным руководителем создает ряд затруднений и повышает внутреннюю нервозность. Замечено, что те, кто сидит в одном кабинете с начальником, быстрее стараются найти другое рабочее место, увольняются, переходят в другое учреждение. Особенно самые талантливые и добросовестные работники, так как они сами себя контролируют, двойной контроль для них уже перебор. И если на новом рабочем месте они избавлены от постоянного начальничьего всевидящего ока, то восклицают: «Никто не стоит над душой (за спиной, и т.п.)!»

Неравное соседство сказывается неблагоприятно не только на подчинённом. Страдает и психическое состояние начальника. Если у руководителя нет уединенного места, это может привести к неприятностям, поскольку около него могут существовать группировки, фракции, коалиции, которые хотят завладеть его вниманием, покровительством. Справиться с ними намного проще, если его действия не выставлены на всеобщее обозрение.

Нельзя допускать, чтобы отношения с сотрудниками превратились в мнимую дружбу. Вместе чай, минуты отдыха, шутки — это все, конечно, расслабляет. Но всегда нужно знать границы. Начальник должен быть внимательным и не допускать того, чтобы его подчиненные незаметно управляли им и использовали его в своих личных целях. И в связи с этим у него так же, как и у подчинённого, постоянное напряжение, которое медленно, но верно ведёт тоже к стрессу. Даже собственный имидж начальнику легче сохранить, когда не приходится при подчинённом зевать, почёсываться и вести личные разговоры по телефону. А каково руководителю увольнять сотрудника, с которым находился бок о бок несколько месяцев или лет?

Конфликт между начальником и подчинённым неизбежен. Поэтому лучше и продуктивнее сделать его полезным для обеих сторон и, главное, для общего дела. Использовать его как базу, фундамент для упрочения грамотной дистанции и здорового статусного суверенитета.

И если рабочее место в офисе становится комфортным для каждого работника, оно становится своего рода вторым домом, куда человек будет приходить не только за зарплатой, но и в предвкушении новой интересной работы. А положительный настрой — это новые идеи, эффективность в работе, толерантность в отношениях и психологическая стабильность.

Алексей
Иванов

ПОКА ОН ПРИДЁТ

+7 (912) 58 25 460

+7 (912) 58 25 460

ПОКА ОН ПРИДЁТ

. Мы, то есть я вместе с учениками,

ждем какого-то учителя, а он не приходит,

и никто не имеет понятия, как он выглядит.
Н. Ниман «Школа насилия»
(перевод Э. Венгеровой)

Совпадения не бывают случайными. Они лишь знак некоей закономерности, которую нам следует обнаружить и описать, хотя бы в виде эмпирического закона.
Причина, по которой редакторы одного издательства обратили внимание на эти две книги, – не столь существенна. Важнее, что на разных концах Европы почти одновременно пишутся два текста, удивительно схожих по композиции, по контурам представленных характеров, по ощущениям, по восприятию мира.
Норберт Ниман живет в Германии. Его роман «Школа насилия» появился в издательстве «Азбука-классика» в 2004 году. А спустя год это же издательство опубликовало книгу пермяка Алексея Иванова «Географ глобус пропил». Она уже выходила в Москве, но только сейчас, в Петербурге, учтена авторская воля в том, что касается порядка глав.

Немец более искушен в искусстве сочетания слов. Наш – проще, но увлекательней. Я всегда предпочитаю читать «своих». Мне интересней, как человек осмысливает хорошо знакомый мне мир. Однако, сравнивая два попавших на стол романа, еще раз удостоверился, что на всех широтах земных современники удивительно схожи.

Уверен, что и Ниман, и Иванов до сих пор и не подозревают о существовании друг друга. При этом нарисовали портреты почти идентичные. Кажется, что герой обоих литераторов – один человек. Только у немца он постарел лет примерно на десять и дальше ушел по тропе одиночества.

Виктор Служкин преподает географию в средней школе. Франц Бек – родной язык и историю. Виктор женат; семейная жизнь Франца в далеком прошлом. Оба не любят свою работу, не понимают учеников, опасаются их. Но и тот, и другой крайне неуверенно двигаются в мире взрослых. Оба влюблены в своих учениц; тяжело и, кажется, без взаимности. Даже финальные части обоих романов построены почти одинаково. И Служкин, и Бек уезжают с подопечными в недолгое путешествие. Только немец садится в кресло комфортабельного автобуса, а русский взгромождается на катамаран.

Жизнь – какова она есть.

Герой Алексея Иванова, несмотря на фамилию, не то что прислуживать, а и служить никому не желает. По образованию, по призванию он совсем не учитель, а в школу попадает совершенно случайно.

Виктор Сергеевич Служкин с превеликим удовольствием валялся бы сутки напролет дома, на теплой печи, но живет он не в рубленой избе, а в двухкомнатной квартире панельного дома. Кроме него на этой жилплощади обитают жена, дочка и кот. Обязанности отца семейства и попреки жены гонят Служкина на поиски хлеба насущного. Он забредает в соседнюю школу и через полчаса вдруг оказывается учителем географии. Хотя по университетскому диплому Виктор Сергеевич – биолог, но здесь вакансии на смежные дисциплины уже заполнены. А вот учить детей экономической географии – некому. И Служкин решительно берется за незнакомое ему дело. Он рад какой-никакой, но зарплате, директор – тому, что заполнил лакуну в учебном плане. Недовольна с самого начала одна лишь завуч – Роза Борисовна, прозванная учениками Угрозой.
«Виктор Сергеевич, – губы ее брезгливо вздрогнули, – что такое работа учителя? Вы имеете понятие о психологии подростка? Вы сможете составить себе программу и планы индивидуальной работы? Вы умеете пользоваться методическими пособиями? Вы вообще представляете себе, что такое школа. »
На последний вопрос мы все кивнули бы самодовольно, поскольку помним, что не только учились как-нибудь и чему-нибудь, но и выцарапали в конце концов замечательную бумажку с перечнем пройденных нами предметов. И – ошиблись бы процентов на девяносто.

Прежде всего, мы не правы, утверждая, что имеем, мол, среднее образование. То есть знания в объеме, предложенном нам когда-то десятилеткой. Несогласные могут попытаться с ходу сдать выпускной экзамен по любой дисциплине, воспользовавшись хотя бы набором вопросов ЕГЭ (Единого государственного экзамена). Ведь образование, отметил еще Лев Толстой, есть не итог, а действие. Работа упорная и непрерывная, как, скажем, езда на велосипеде. Кто перестает крутить педали – падает. Может, не сразу, может быть, удастся кому-то и проскочить по инерции несколько десятков метров по гладкой дороге, но дальше все равно встает простая альтернатива – либо слезай, либо напрягай мышцы.

Ну и конечно, мы заблуждаемся, предполагая, будто бы знаем, что такое – преподавать.

Вообще-то Угроза Борисовна персонаж любопытный. Она со странным упорством ставит препоны герою, и за это, кажется, мы, читатели, должны ее ненавидеть. Притом она постоянно оказывается права, за что мы должны ее ненавидеть пуще прежнего.

Есть три области человеческого знания, где каждый ощущает себя достаточно компетентным, – литература, медицина и педагогика. Все мы знаем, как должны учить нас, как должно учить других; знаем потому, что сами отсидели десять лет за школьной партой.

Служкин – не исключение. Что он знает о школе? Да только лишь то, что самому там приходилось несладко. Глава о детстве героя называется «В тени великой смерти». В 1982 году, в момент, когда начала ломаться эпоха, Витька был восьмиклассником. Разумеется, он ровесник автора, человек поколения восьмидесятых. Что это за люди, мы не знаем до сих пор, хотя именно они сейчас входят во власть, начинают определять политику государства и настроение общества.

Наверное, справедливо Алексей Иванов вставил ретроспективный кусок в середину текста. Если бы он выдвинул его в самое начало, прологом к истории, читатель забыл бы о нем практически сразу. А сейчас мы понимаем самое главное – почему Служкину так отвратительна школа.

Та же Пермь, только на полтора десятка лет раньше. Унылый урок русской литературы вдруг прерывается сообщением о смерти Генерального секретаря. И – начинается вселенский плач. Это ведь только в столицах Ильича-маленького именовали «бровеносным» и «броневым». На Урале его принимали почти всерьез.

«– У нас, когда сказали, что Брежнев умер, бабы так выли на уроке.

– Только при Брежневе порядок навели, все и развалится.

– Посмотрел бы я, как ты сейчас в Америке на заводе работал. Да ты бы вообще там негром родился. »

Подросток Витька еще надеется встроиться в этот мир. И сам напрашивается на ответственное задание: переписать на магнитофонную ленту траурный марш для школьного вечера. Однако в решающий момент из динамиков громко и бравурно звучит песня вокального квартета из Швеции. Для школы Витька делал одно, для себя – другое и в решающий момент перепутал общественное с личным. Ему повезло, что хоронили вождя бровастого, а не усатого. Так что вместо концлагерей ГУЛага Служкин заработал только вечную ненависть учительницы литературы. Она же еще и поймала Витьку, когда тот заглядывал в окно женской бани. Читателю предлагается угадать – какое из двух преступлений ужасней.

Мы понимаем, что Служкин ненавидит школу просто как общественный институт. Прежде всего потому, что он так и остался вечным учеником. Хотя ему уже где-то под тридцать, он вырос, но не удосужился повзрослеть. На уроках уныло пересказывает скучный учебник, чувствуя себя не учителем, а его временным заместителем. Чаще всего он кажется школьником, которого «предметник», вызванный за каким-то делом к директору, попросил занять класс на время его отсутствия.


Но и герой Норберта Нимана, Франц Бек, тоже невзлюбил школу. А уж он-то профессиональный работник по бывшим убеждениям, по настоящему положению.
Бек рассказывает читателю о себе сам. По воле автора и переводчика текст его слышится расшифровкой диктофонных записей. Питомец постиндустриальной эры, немец не пишет дневник, не ведет записной книжки, но выговаривается в микрофон миниатюрного прибора. Другого собеседника у него нет.

Франц старше Служкина на десять лет. Он уже успел развестись (Виктору, судя по тексту, этот процесс еще предстоит). Кроме уроков языка и истории Бек ведет в школе театральную студию. Что-то вроде наших внеклассных занятий.
Замечу, что в описании Иванова и Нимана обе школы – русская и немецкая – похожи до удивления. Ребята на уроках и вне школьного здания ведут себя примерно одинаково; что, в общем, не удивительно. Поражает другое – как похожи мироощущения их преподавателей.

«Пришли физрук и две физручки – все три похожи на лошадей, одетые в спортивные костюмы, со свистками на груди. » – фыркает Виктор Служкин. «Самое большое место, где сидит компания физкультурника Диршки. мастер по серфингу, планерист, остряк и петух со своим курятником, он травит скабрезные анекдоты, они хохочут. » – с такой неприязнью оглядывает своих коллег персонаж Нимана. Уж с чего ему-то не живется, не дышится вольно одному в отдельной квартире, рядом с компьютером, книжными полками, полным холодильником и телевизором?

Бек опасается мира, что притаился за окнами его дома. Он не понимает, чем живут его соседи, не находит своего места в огромной Вселенной. Ему хочется высказаться, он жаждет быть понятым, но сам он не способен сочувствовать даже самому близкому человеку.

На наших глазах он затевает нелепый спор с дочкой, подтрунивая над ее увлечением смазливым киноактером. Девочке едва минуло десять лет, а отец требует от нее ощущений и мыслей своей ровесницы. Бек не замечает, что не он подтягивает Люци на свой уровень, а сам сваливается вниз. Дочь и ученики хотят видеть в нем старшего: опытного, мудрого и снисходительного. Он же сам просит, чтобы его утешили.

«Я подумал, что все на свете, каким бы жалким, или нелепым, или безумным оно не было, неотвязно кричит, требуя, чтобы его услышали, чтобы его поняли. »
Но кто же будет слушать, если каждый хочет одного — быть услышанным?!
На очередном занятии школьного драмкружка ребята вдруг преподносят Беку сюрприз. Они разыгрывают перед ним свою вариацию на темы старой немецкой пьесы. Оказывается, что в конце двадцатого века молодых заботят те же проблемы, что и сто лет назад, — взросление физиологическое и социальное. Только высказываются они откровенней, чем их сверстники в прошлом столетии.
Учитель замечает прежде всего эту резкость и застывает, обескураженный. Он вдруг ощущает себя лишним, выброшенным из жизни. Ему кажется, что его отталкивают, когда на самом деле ему доверяются. Ему предлагают быть вместе, только не равным, а старшим.

Из-за острова на стрежень

Сделаться таким же старшим товарищем появляется возможность и у Виктора. И он точно так же ее упускает.

«Он. начал рассказывать, как переворачиваются в стремнине байдарки, и пороги валами смывают экипажи с катамарана, как по весне вздувшиеся реки прут через лес. как парусят на ветру палатки, как ночами горят красные костры на черных крутых берегах. Это была самая интересная география и для Служкина, и для всех прочих. »

Я совершенно согласен с Алексеем Ивановым. Что может быть интереснее рискованных предприятий, особенно, когда тебе только пятнадцать. И все три девятых класса просят «Географа» организовать им весенний поход. Виктор Сергеевич соглашается, но обещает взять с собой только лучших. Тех, кто заслужит это право по результатам контрольной работы. Читателю такая уловка представляется ловким педагогическим ходом, но всем – и нам, и героям – противоречит та же Угроза Борисовна: «Я не ставлю под сомнение туристический опыт Виктора Сергеевича, но если у него в путешествии будет такая же дисциплина, как в школе, то это может окончиться катастрофой. »

В этом отрывке я бы только «туристический» заменил на «туристский». Если верить словарю Ушакова, первый эпитет относится к роду занятий, последний – к самому человеку. «Туристический» журнал – отраслевой орган, средство информации, описывающее разные виды туризма. «Туристский» журнал – дневник, который ведет группа на маршруте. Фирма, что предоставляет услуги проводников, может быть «туристической», тогда как снаряжению и тем более опыту следует быть «туристскими». Однако ныне все стараются употреблять слова не точные, но красивые. И сам Иванов, уже не его персонажи, находит «эпицентр» классного шума – в кабинете географии, хотя ему следует находиться где-либо ниже.

Если же отвлечься от синтаксиса и грамматики, зловредная Роза Борисовна оказывается права почти безусловно. Почему-то все утверждения здравого смысла, какими бы ни казались они поначалу пошлыми, на поверку выходят истинными. Весенний поход, организованный Служкиным, едва не закончился несчастливо. И я все-таки усомнюсь в туристском опыте если не самого автора, то, во всяком случае, его персонажа.

По тому, как рассуждает Виктор Сергеевич, кажется, у него за плечами хотя бы пара «четверок». По его образу действий, я бы не доверил ему руководства и «единичкой».

Любой маршрут необходимо прорабатывать как можно подробней и тщательней. Тем более когда идешь с несовершеннолетними «чайниками» весной, по большой воде. На всех ступенях туристской подготовки нас учили, что руководитель похода должен предусмотреть все возможные неприятности, и тогда, может быть, группе удастся избежать некоей толики уготованной ей приключений. Выводя людей на туристский маршрут, ты должен постоянно помнить, что отвечаешь за жизнь и здоровье участников. Служкину же соображения такого рода абсолютно чужды.

Он напился в первый же вечер и проспал нужную остановку. Крайне неприятная ситуация, но все-таки не криминальная. Всякое бывает в водном туризме. Приходилось и принимать руководителя, выпадающего из вагона, случалось и коротать лучшую половину суток на случайной, ненужной станции. Много хуже то, что Служкин потащил ребят в совершенно неподготовленное путешествие.

«Ученики мои, конечно, вырядились кто во что горазд. » – брюзжит руководитель, встретив участников на вокзале. Поначалу читатель опешивает: с чего вдруг меняется точка зрения? Три четверти романа о Викторе Служкине говорят в третьем лице, теперь нам предоставляется возможность выслушать внутренний его монолог. По мысли автора, фарс здесь должен смениться если не трагедией, то драмой. Но, к сожалению, прежде всего бросается в глаза совершенная растерянность героя перед миром. Он слишком легко пасует, чересчур быстро подчиняется обстоятельствам.

О форме участников путешествия должен позаботиться прежде всего руководитель. Он обязан помнить, что ведет поход в межсезонье, что в группе у него исключительно начинающие. А потому должен на установочных занятиях перечислить все части одежды, включая и нижнее белье. На дворе, по романному времени, начало девяностых, а никак не семидесятые. И вся путешествующая Россия уже лет десять одевается в «шерсть» и «капрон». Уж никак не в брезент и джинсовую ткань, что совершенно не держат тепло, промокнув, и дубеют при легком минусе.

Кстати, в тексте нигде не упоминаются гермоупаковки. Следовательно, руководитель изначально предполагал, что к вечеру первого же дня ребятам будет не во что переодеться.

На второй день путешествия Служкину закрадывается в голову спасительная мысль: может, и хорошо, что так вышло, пусть ребята приучаются к самостоятельности. Гнилая идея, Виктор Сергеевич! Предоставленные себе, брошенные на самих себя, они, может быть, выплывут, но ничему не научатся. Опытный и разумный руководитель должен распределить обязанности. Одного сделать ответственным за «раскладку», то есть за продовольствие; другого – скажем, за ремонтный набор; третьего – за аптечку; четвертого назначить «костровым»; на пятого «повесить» все снаряжение группы. И так далее, и так далее, чтобы каждый участник чувствовал свою толику ответственности за удачу общего дела. На себя руководитель берет координацию и управление.
Он проверит по списку все завтраки, обеды и ужины, лекарства, котелки, тюбики клея, палатки и топоры. Впишет недостающее, вычеркнет упущенное и постоянно будет наготове, на подхвате, чтобы подтолкнуть вовремя «маховик» внутренней жизни группы, пока он не раскрутится по-настоящему.
Это не авторитарная власть, а руководство авторитетного человека. Что же касается приключений, то им почему-то, при самой тщательной подготовке, всегда остается место.

Однако Служкин чурается подобных соображений. Все пять дней путешествия он безостановочно занимается рефлексией, изредка фиксируя происходящее рядом. Чем довести в целости и сохранности без малого десяток школьников, ему важнее разобраться в своих чувствах к одной из них.

«Переспать со школьницей»

Сделать ли ученицу своей любовницей? Острый вопрос ставит перед собой Франц Бек и тут же уходит в сторону ловким прыжком: «Господи, да разве в этом дело? Но я никак не могу додумать, не могу выразить в чем. »
И немецкий, и русский учителя влюблены в школьниц. Пассию Бека зовут Надей; Служкин ухаживает за Машей. С одной стороны, выигрышный фабульный, коммерческий ход, с другой – основательно закрученная пружина, легко сдвигающая самый замысловатый сюжет.

Сразу открою страшный секрет – ничего не случилось ни у того, ни у другого. И быть ничего не могло. Эпигоны Гумберта Гумберта оказались еще несостоятельней в интимных делах, чем поклонник Лолиты. Кстати, и Набоков не дает нам толком понять: кто же кого совратил? Отчим ли падчерицу, или же ехидная девица оседлала сластолюбивого дядюшку. Помнится, даже Свидригайлов вдруг, хотя бы во сне, испугался огня, разгоревшегося в глазах уже совершеннейшего младенца.

Только Бек и Служкин не сластолюбцы. Они хотят не овладеть предметом страсти, а, напротив, влюбить своих избранниц в себя, погреться у костерка детского, девичьего обожания. Со взрослыми женщинами у них отношения никак не складываются. Оба они слишком аморфны, чтобы увлечь своих сверстниц. Те уже понимают, чего стоят эти двое в огромной Вселенной, и решают искать опору прочнее. Девочкам же еще могут импонировать одни лишь возраст и положение их поклонников.

Хотя Иванов, пожалуй, более жесток к своему персонажу. Ученики Служкина, не успев еще встать на воду, уже решают разжаловать бывшего руководителя в рядовые.

«Нам такие начальники-бухальники не нужны, – беспощадно добавляет Борман. – Так что ты нам больше не командир, и звать мы тебя будем просто Географ. А все вопросы станем решать сами. »

Девятиклассники – «отцы», «зондеркоманда», «красная профессура», как называет Служкин каждый из вверенных ему классов – понимают, что сами частенько «балбесничают», но от преподавателя ждут мужества и решительности. А тот ежедневно садится хлестать водку с пятнадцатилетними ребятишками. «Если не можешь отменить пьянку, возглавь ее!» – гласит один из пунктов инструкции мудрому руководителю. Именно возглавь – то есть постарайся удержать подчиненных в определенных рамках. Географ же вливает внутрь «огненную воду» до потери ощущений и памяти. «Зачем вы напиваетесь?» – спрашивает умненькая девочка Маша. И Служкин разражается (хорошо, что не вслух) классической тирадой «лишнего» человека: «Я стою под этими созвездиями с пустыми руками, с дырявыми карманами. Ни истины, ни подвига, ни женщины, ни друга, ни гроша. Ни стыда, ни совести. Ну как же можно так жить. »

Можно и так, а бывает и много хуже. Неприятнейшая ситуация складывается, когда команда Служкина сталкивается с двумя пьяными мужиками. И тут Виктору Сергеевичу приходится хлебнуть, извините, дерьма по самое горло. Его просто не принимают в расчет ни свои, ни чужие. Хотя именно он, как учитель, как руководитель, как старший по возрасту, должен вести неприятные переговоры. Но только не такой: сизый с похмелья, небритый, опухший и потерявшийся.
Ничему он не научил учеников, да и сам не освоил урока. Вернувшись в город, помогает подопечным расписать перед экзаменом шпаргалками школьные парты. В знак благодарности выпускники выставляют ему вина. Хорошо еще, что бутылку марочного, а не ящик так называемого портвейна. Последнее слово романа о неудавшемся учителе географии – «одиночество».

Его же немецкий коллега на последней странице книги раскрывает нож и отправляется разыскивать подопечных подростков. Его школьная карьера, кажется, тоже закатывается подобно служкинской. Ученики не простили ему романа с их подружкой. При том не слишком понятно, что же их разозлило больше: сама попытка или же робость в подступе.

Беку приходится драться в буквальном смысле. Его избивает ученик, бывший кавалер Нади. Что сорокалетний словесник не может противостоять ловкому, сильному парню – совсем не беда. Проблема в том, что он не знает, как держаться в такой ситуации, как сохранить элементарное достоинство. Он спускается к подросткам, становится с ними на один уровень и — оказывается изгоем. Его третируют как школьного парию, дают пинки, толкают, щиплют. В испуге учитель не находит лучшего выхода, кроме как обзавестись холодным оружием. Других аргументов у него не осталось.

«Школа насилия» назвал свой роман Норберт Ниман. Может быть, это школа, в которой процветает насилие, а возможно, что школа, в которой учат насилию.
Кажется, такая ситуация сейчас складывается во всех уголках Старого и Нового Света. Статья в «The New York Times» (см. приложение к «Известиям» от 12 декабря 2005 года) показывает, что американские учителя уже исчерпали свое терпение, что они не согласны более терпеть наглые выходки учеников. Дети всегда были дикарями, пишет Юдифь Уорнер (Judith Warner), но раньше их обучали элементарным правилам поведения, приучали жить в обществе. Теперь занятые на службе родители перестали воспитывать отпрысков, а одной школе с этой проблемой не справиться. Треть учителей думает поменять профессию, устав от хамства подростков.

В связи с этим я вспомнил одну любопытную встречу. Несколько лет назад, в Карелии, мы закончили маршрут вместе с группой из Петрозаводска. Дюжина ребятишек от двенадцати до шестнадцати лет под командованием двух инструкторов, парня и девушки. Руководители занимались своим делом, мальчишки – своим. Внутри коллектива они казались обычными дворовыми ребятами: голосистые и нахрапистые, порой грубоватые и безжалостные друг к другу. Но катамараны свои разбирали старательно и умело, рюкзаки и упаковки складывали без лишних слов и движений. А главное – в общении со взрослыми (своими инструкторами и нами, работающими на той же поляне) выказывали не просто затверженные формулы вежливости, а спокойную, уверенную повадку людей, привыкших жить в обществе.

К сожалению, если ученики Служкина и сумеют встроиться в сложную современную жизнь, то уж никак не благодаря своему преподавателю географии. Он не пропивал школьное имущество, он профукал огромный земной шар. Упустил его сам и не сумел показать школьникам.

И Виктор, и Франц – и в школе, и в жизни – люди не лишние, но случайные. Они не могут ничему научить и, что скверней, не хотят ничему учиться. Вместе с мальчишками и девчонками они все ждут, что вдруг придет некий мессия, гуру, сэнсей, учитель и немедленно выведет их к миру и свету. А если вдруг не появится, задержится по дороге, споткнется на длинном пути? Будут прозябать день за днем, коптить пасмурное низкое небо. Так медленно вянут, пропадают не два конкретных человека, а целые поколения, выросшие в глухие годы, застойные времена.

Соболь В.

Журнал «Звезда» (Санкт-Петербург). 2006. № 2.

Важное и срочное — правила управления задачами

  • Поручения назначаются часто туманно и неопределенно, например,«Разобраться и доложить», «Сделайте, что бы все было в порядке» и др.
  • Подчиненные принимают к исполнению любые туманные поручения руководителя
  • Назначенные поручения нигде не фиксируются, и, как следствие, руководитель о них забывает
  • Подчиненные не фиксируют поручения руководителей или записывают себе в ежедневник, но так, как они сами поняли, а не так, как представлял себе это руководитель.
  • Руководитель не дает права подчиненным сказать, что поручение нельзя выполнить в срок или что недостаточно ресурсов для выполнения
  • Подчиненные молчат и не задают вопросов, даже если им ничего непонятно (дабы не показаться глупыми и некомпетентными)
  • Руководитель назначает задачи с мнимой срочностью, например, « чтобы презентация была готова к 9:00 завтра » , а потом подчиненный узнает о том, что презентация пылится на столе шефа без движения уже неделю.
  • Подчиненные не воспринимают срок выполнения задачи как обязательный. Если он обязательный, то об этом должно быть отдельное предупреждение от руководителя. «Так бы сразу и сказали, что Вам именно к 9:00 утра нужна презентация»


  • Руководитель не контролирует, правильно ли подчиненный понял, что точно нужно сделать — в итоге на выходе получает совсем не то, что он хотел.
  • Подчиненный не подтверждает у руководителя, правильно ли он понял задачу — вдруг подумают, что он несообразительный и не соответствует своей должности.
  • Руководитель не находит время на то, чтобы проконтролировать промежуточные результаты выполнения поручений, и опять же в конце получает совсем не то, что поручал.
  • Подчиненный откладывает выполнение задачи на самый последний момент и до последнего дня ничего не делает — все равно руководитель раньше не проконтролирует.
  • Руководители всегда по-разному реагируют на случаи неисполнения поручений: часто вообще не замечают даже в самых критичных случаях, а иногда устраивают выволочки из-за пустяков (накопилось, что поделаешь).
  • Подчиненный никогда не знает, за что его накажут на этот раз — а если так, то нет смысла гадать и стараться — все-равно в чем-нибудь, да будешь виноват.

В итоге, мы получаем две стороны, которые недовольны друг другом и про которые можно сказать «одни делают вид, что управляют, а другие делают вид, что исполняют». Такие сформировались правила игры «по-понятиям» (подробнее см. статью «От управления по-понятиям к управлению по правилам» ).

  1. Все назначенные мной задачи всегда выполняются в срок!
  2. Если сотрудник не может выполнить задачу, он всегда заранее переносит срок исполнения по согласованию со мной.
  3. Я всегда легко могу посмотреть и увидеть текущий статус выполнения любой назначенной мной задачи.
  4. Любые файлы и документы по ходу выполнения задачи фиксируются и хранятся в одном месте, их легко найти и использовать.
  5. Я могу посмотреть аналитику достижений и результатов любого сотрудника за любой период – например, результаты за месяц.
  6. Мой личный помощник регулярно протоколирует мои встречи с подчиненными и вносит задачи на контроль в единую систему.
  7. Мой личный помощник регулярно отслеживает выполнение поставленных мной задач и предоставляет мне удобные для анализа отчеты.
  8. Мы энергично работаем в течение рабочего дня и успеваем сделать все запланированное на день. Каждый понимает свой достигнутый результат дня.
  9. Когда задач и сроков очень много, наша система управления задачами сама напоминает нам о сроках, не давая допустить наличия просроченных задач.
  10. В ходе командного выполнения задачи или проекта мы все работаем в едином информационном поле и видим, кто и что сделал в соответствии с договоренностями.

1. Правила назначения задачи

1.1. Функция руководителя заключается не только в том, чтобы назначить задачу, но и в том, чтобы получить подтверждение принятия выполнения этой задачи от сотрудника

Наш многолетний опыт показывает, что часто руководители забывают об этом простом принципе. Как часто на совещании руководители как из пулемета назначают поручения и сроки, подчиненные молча записывают все в ежедневники и ничего потом не выполняют!

1.2. Задача, назначаемая сотруднику, должна соответствовать принципам SMART: конкретика, измеримость, достижимость, привязка к сроку, согласованность

Часто руководители экономят секунды на том, чтобы четко сформулировать задачу. Потом теряют часы из-за того, что задача делается не так, как нужно было.

1.3. Руководитель должен отдельно выделять время для подготовки к делегированию, делегирования и контроля задач подчиненным. Крайне нежелательно делегировать задачи «на ходу»

Задачи, делегированные «на ходу», как правило забываются и воспринимаются как менее приоритетные.

2. Правила принятия задачи

2.1. Сотрудник перед принятием всегда должен проанализировать задачу, и, если он понимает, что не может ее сделать (не хватает времени, квалификации, знаний, информации, бюджетов и других ресурсов) — он должен сразу аргументированно сообщить руководителю о реальных сроках выполнения задачи, и причинах, по которым задачу нельзя выполнить в срок.

Цитируя Александр Фридмана, уместно привести такое правило: «Подчиненный всегда имеет право задать вопрос «Как?»».

2.2. Принятая задача обязательно должна быть зафиксирована сотрудником в «Книжечке» без напоминания руководителя.

Это же правило можно перефразировать таким образом:

«Сотрудник после встречи с руководителем обязан в течение двух часов прислать по электронной почте («Книжечка») все назначенные руководителем задачи».

2.3. Срок выполнения задачи является законом. Если сотрудник сказал, что он сделает задачу в срок — значит он сделает задачу в срок!

Это правило должен постоянно транслировать руководитель, и показывать личным примером – в отношении взятых на себя обязательств.

3. Правила отчетности задачи и переноса срока

3.1. Сотрудник обязан актуализировать при выполнении задачу до конца рабочего дня, и минимум раз в неделю актуализировать информацию о статусе выполнения всех своих задач. Для этого необходимо указывать кратко статус, вкладывать в тело задачи всю информацию и документы, получаемые в ходе исполнения.

«Книжечка» должна быть постоянным рабочим инструментом как для подчинённых, так и (еще более важно!) для руководителей.

3.2. В случае выполнения задачи сотрудник должен сообщить об этом руководителю лично на планерке, или написать запрос в «Книжечке» в случае отсутствия руководителя. Задача выполнена только тогда, когда руководитель подтвердил, что она выполнена на 100%

Задача, которую сотрудник считает выполненной, не всегда является выполненной по мнению руководителя. Но руководитель должен подтверждать выполнение задачи в течение 24 часов для того, чтобы задача закрывалась в срок.

3.3. Если сотрудник понимает, что не может выполнить задачу в срок — он должен сразу же сообщить об этом руководителю письменно и до конца дня уточнить свои приоритеты. Срок исполнения задачи не может быть перенесен менее, чем за 3 дня до окончания срока исполнения задачи.

Если сотрудник переносит задачу менее, чем за 3 дня, то это значит, что он просто откладывал ее выполнение до последнего момента. Если выполнение задачи было распланировано, то сотрудник гораздо раньше увидит, что не сможет выполнить ее в срок из-за изменившихся приоритетов – и успеть изменить приоритеты.

4. Правила завершения задачи

4.1. Руководитель обязан реагировать на все случаи наличия не актуализированных, просроченных и вовремя невыполненных задач.

Важно помнить, что сила корпоративной культуры определяется величиной отклонения от правил игры, когда происходит реагирование. В сильной культуре реагирование происходит при малых отклонениях. Как правило, достаточно малого усилия для реагирования, непринужденного вопроса или замечения. В слабой культуре реагирование происходит при больших отклонениях, и реагирование тоже требуется существенное. Поэтому лучше до этого не доводить.

4.2. Руководителю или коллеге желательно дать ответ на выполненную задачу или вопрос/уточнение по задаче в течение 24 часов. Руководителю настоятельно рекомендуется до конца дня уточнить приоритеты сотрудника по его запросу.


Для этого крайне важно выделять время для оперативной работы с поручениями в течение дня.

4.3. У руководителя есть беспрекословное право отвлечения сотрудника, отмены задачи или изменения приоритетов в работе сотрудника в течение всего рабочего времени.

Нужно помнить, что руководитель в экстренной ситуации может отменить все правила. «Но профессиональный руководитель этим правом не злоупотребляет» (А. Фридман)

  • Планирование встреч и совещаний топ-менеджеров
  • Контроль исполнения поручений, назначенных топ-менеджерами.Теперь нет просроченных поручений
  • Управление совещаниями: онлайн-протоколирование и назначение поручений сразу после совещания.

Как правило, большинство задач назначаются на встречах между подчиненными и руководителями. Такие встречи принято называть совещаниями. И у них тоже есть своя культура проведения. В одних организациях совещания являются эффективным средством управления, мотивации и повышения энергичности сотрудников. В других организациях, наоборот, совещания являются поглотителем времени, после которого участники выходят измученные, непонимающие, кто из них и что конкретно должен прямо сейчас сделать.

Формируйте в своей организации культуру срочности и обязательности выполнения всех задач!

Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, — утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая — простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

  • единство профессионального языка,
  • уровень интеллекта,
  • уровень образования,
  • логичность изложения,
  • концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
  • и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания — неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что». Результат — соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого — распорядительно-побудительная, а второго — оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа — не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов — непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять — это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу. » и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны — ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу. », «Мне нужно. », «Я сказал. », поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу. » в «Ах, видите ли, он хочет. ». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы. », «Будет лучше, если Вы. », «Это необходимо, чтобы у нас не случилось. ». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат — судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа — «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз. ».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, — утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие — вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент — это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.


8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете. » и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника — это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра. », «Согласились бы Вы. », «Есть ли у Вас возможность. »

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего — подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента — особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это — настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным — наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

— Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
— Вы шутите?
— Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
— Неужели?
— Точно!
— Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
— Через 3 дня принесу Вам результат!
— Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело — значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь — не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!

Журнал «Бизнес-Форум IT», 2004 г.

© Виктор Сороченко, 2004 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора.

7 фраз руководителя, которые убивают желание работать

Всего несколько фраз руководителя могут «отбить» у сотрудников желание не только делать что-то больше и лучше, но и работать вообще. Елена Округ, HR-менеджер компании «Универсальные монтажные системы», поделилась своими наблюдениями, что и почему не стоит говорить сотрудникам, и какие фразы могут настроить их негативно.

— Среди демотивирующих элементов, которые можно часто встретить в белорусских компаниях, я бы выделила штрафы (зачастую не правомерные), некомфортные условия работы (начиная от напряженной атмосферы до неудобного рабочего места), дедлайн в задачах (из-за их постоянного растущего количества) и т.д.

Округ Елена
HR-менеджер компании «Универсальные монтажные системы»

К этим факторам часто добавляется и действия руководителя, слова которого периодически заставляют подчиненного почувствовать дискомфорт. К примеру, что он — не на своем месте или делает что-то не так. Все это повышает вероятность увольнения сотрудника.

Руководитель говорит «всякую ерунду» (по мнению сотрудников) по разным причинам. Но чаще всего в основе то, что он реально не знает основ психологии и не умеет (а порой не хочет) общаться с людьми.

Чтобы не потерять сотрудников и не вызвать негатив в свой адрес, руководителю стоит избегать некоторых фраз, которые действительно их демотивируют.

7 фраз, которые не стоит говорить сотрудникам

1. Цель нашей компании — делать деньги.

Реакция большинства сотрудников, когда они это слышат — на нас зарабатывают (что читается как «нас эксплуатируют»). Люди хотят не просто зарабатывать деньги — им важно создавать что‑то значимое.

Нужно помнить, что за измеримыми показателями не виден процесс работы. Донесите до сотрудников, что цель бизнеса в том, чтобы приносить пользу потребителям, а задачи ставьте так, чтобы они думали в первую очередь о качестве результата, а не о его наличии.

2. Я здесь руководитель, делай, как я сказал.

Подобные высказывания («Какая разница, что ты думаешь об этом», «Нам не нужны твои идеи» и т.д.) унизительны для сотрудников и не повышают авторитет руководителя. Более того, такие фразы убивают инициативу сотрудников. Сам принцип власти — демонстрация силы и непроизвольное давление (не стоит путать со здоровой и зачастую необходимой субординацией).

Любое давление (избыточный контроль, критика на этапах выполнения задач и т.д.) сотрудники воспринимают как личную угрозу. Особенно если это сопровождается директивными указаниями без объяснений причин таких решений, перекладыванием ответственности за результат.

Стоит давать свободу действий персоналу, конечно, в пределах установленных границ — ответственность предполагает свободу в выборе решений и уверенность сотрудников в том, что они делают. А все принятые решения руководителю желательно обосновать и донести это до сотрудников.

3. Помни, что я постоянно наблюдаю за тобой.

Такие фразы угнетают, создают атмосферу тотального контроля, не повышают результативность труда и подрывают трудовую дисциплину. Срабатывает принцип «когда руководитель не смотрит, то можно конкретно расслабиться».

Руководитель должен придерживаться политики прозрачности и открытости работы в коллективе — все успехи и провалы должны быть у всех на виду.

Фото с сайта autocentre.ua

4. Ты ничего не можешь — извини, ничего личного, это только работа.

Проводя целый день на работе, сотрудники делают ее частью своей жизни, поэтому негативные слова и действия руководителя все же воспринимаются как личный посыл.

Необходимо чаще хвалить работников, а замечания и «разбор полетов» корректно проводить наедине. Под давлением люди могут работать на достижение показателей. Но дискомфорт, который они при этом испытывают, полностью нейтрализует удовлетворение. Поэтому для руководителя должно быть важно, почему и как сотрудники достигают результатов.

Фразы «Ты ни на что не способен», «Ты действовал глупо», «Повторяю для особо одаренных» работают наоборот: вызывают у подчиненных только обиду, но не желание меняться к лучшему.

Всегда нужно помнить о том, что ошибки подчиненных — это ошибки руководителя (неправильный выбор сотрудника для задачи). При постановке целей руководитель должен понимать, кто, насколько, в какие сроки и как с ними справится.

5. Ну сделай уже хоть что-нибудь.

Во-первых, если руководитель сам не знает что ему нужно, то как это могут знать его подчиненные? Сотрудники, конечно, сделают что-нибудь. Только кто должен отвечать за такой результат?

Конкретный результат приносят только конкретные задачи. Неопределенность в формулировках растит в сотрудниках ощущение бесполезности (причем, как их, так и руководителя). В идеале при получении задачи сотрудники должны получить мотивационный посыл, к примеру: «Я уверен, что ты сделаешь это быстро и хорошо».

6. Скажи спасибо, что я тебя не уволил.

Манипуляция сотрудниками, особенно такая очевидная — это очень плохо. Нужно или увольнять, или не говорить об этом. Как показывает практика, такие фразы побуждают сотрудника задуматься о другой работе, т.к. вызывают угнетенное чувство обязанности руководителю — «Спасибо, что меня не уволили». Ко всему прочему у него появляется страх совершить ошибку, ведь его могут уволить. Что касается отношения к руководителю, то он становится для сотрудников в некоторой степени самодуром — «Кто знает, что ему взбредет в голову и когда он меня уволит».

7. Меня не интересуют твои объяснения, какой от них толк.

Такие фразы — очень большая ошибка со стороны руководителя. Безусловно, вникать в проблемы каждого не нужно, но открещиваться от сотрудников и их проблем не стоит. Руководитель должен давать подчиненным возможность объясняться, а вот уже как интерпретировать эти объяснения — тут нужно подходить к каждому индивидуально, с учетом имеющейся практики работы с этим сотрудником.

Помогать подчиненным, учить их не только говорить о проблемах, но и искать возможные варианты решения (а не только спрашивать с них) — это тоже, разумеется, часть работы руководителя.

Фото с сайта z19.d.sdska.ru

Какие выводы можно сделать

Одни руководители придерживаются политики — не нравится, увольняйся, и зачастую в такой компании наблюдается повышенная текучка. Другие — предпочитают поддерживать в сотрудниках интерес к тому, что они делают и внутреннее желание работать.

Подход к привычным «кнуту и прянику» (как вознаграждению и наказанию) в мотивации сотрудников сегодня пересматривается. Давление со стороны руководителя мешает персоналу добиваться лучших результатов, а деньги нередко дают лишь краткосрочный эффект.

Психологи объясняют это тем, что подобные методы относятся к мотивации, навязанной извне. А все, что навязано извне, сотрудник подсознательно не воспринимает органично. Современные методики «играют» на врожденных потребностях людей, это т.н. глубинная мотивация, которая стимулирует к личностному и профессиональному росту. Сотрудникам нужно чувствовать, что они причастны к общему делу (их роль важна), могут самостоятельно принимать решения и понимают, что справляются с поставленными перед ними задачами и возникающими проблемами.

Что нужно учитывать руководителю:

  • Демотивация длительное время бессимптомна, очень вирусна и быстро распространяется в коллективе
  • Чем интеллектуальнее труд сотрудников, тем выше риск их демотивации
  • Конкретную оценку работе сотрудников лучше не давать (плохо отработали, сделали ужасную презентацию и т.п.)
  • Подробный «разбор полетов» следует проводить наедине и корректно, при этом любой такой разбор превращать в работу над ошибками
  • Оперативная обратная связь (как похвала, так и порицание) и регулярное общение руководителя и сотрудников в неформальной обстановке — обязательны
  • Вопросы начинать со слова «почему», это стимулирует сотрудника самому глубже понимать, что и как он делает, и помогает ему найти самостоятельное осознанное решение. Таким образом руководитель косвенно подводит сотрудника к тому, что тот сам оценивает свою работу
  • Необходимо показывать свое отношение к работе сотрудников как к полезному интересному делу, поощрять их интерес к новому, а также энтузиазм
  • Стоит признавать важными также промежуточные, а не только итоговые показатели
  • Выделять время для обязательных мотивационных бесед с сотрудниками
  • Уделять внимание эмоциям сотрудников и не воспринимать их как роботов, не способных уставать
  • Составить для себя список фраз, которые они не должны от вас слышать. И, естественно, не говорить им эти фразы
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Звёздный стиль - женский сайт